4 Étapes pour transformer votre Relation Client selon O2 Care Services

Dans un marché des services à la personne en pleine expansion, comment O2 Care Services est-elle devenue la marque préférée des Français ? Vanina Poirier, directrice relation client, dévoile les coulisses d’une transformation profonde qui a permis à l’entreprise de décrocher plusieurs distinctions prestigieuses, dont la palme de l’expérience collaborateur en 2022.

Marine Deck, experte relation client et expérience client, animatrice du podcast Le Client et fondatrice de Cx Advisor, a reçu Vanina Poirier pour décrypter cette transformation remarquable.

O2 Care Services : un leader en pleine transformation

O2 Care Services s’impose aujourd’hui comme le leader des services à la personne en France avec des chiffres impressionnants :

• 500 agences dont 300 franchisées
• 90 000 familles clientes
• 15 000 salariés (un élément différenciant car tous les intervenants sont salariés)
• 266 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2022

L’entreprise a également obtenu la double certification « 100% France » en 2021, renouvelée l’année suivante, soulignant l’ancrage territorial de sa relation client pour les familles, seniors et enfants.

Mais derrière ces succès se cache une transformation profonde, initiée par Vanina Poirier lors de son arrivée en 2018. Recrutée officiellement pour « mettre en place la stratégie relation client en cohérence avec celle de l’entreprise », elle s’est retrouvée face à une réalité bien différente.

Le diagnostic initial : des failles importantes dans la relation client

Arrivée un 18 août 2018 en pleine « rentrée » (période d’acquisition intensive de clients), Vanina Poirier découvre rapidement plusieurs problèmes majeurs :

• Un taux de décroché de seulement 60% : plus d’un appel sur trois restait sans réponse
• Absence de stratégie client formalisée : « J’ai demandé où je pouvais trouver la politique client, le parcours client… et je n’avais aucune réponse »
• Des process obsolètes et non uniformisés : « J’avais à peu près une centaine de collaborateurs, chacun me donnait son classeur de 300 pages… de 2002, 2005… Ils n’étaient jamais mis à jour »
• Un service client non structuré : « Je me suis retrouvée dans un univers sombre, c’était à l’ancienne avec des personnes qui grouillaient de partout »
• Une planification inadaptée aux besoins des clients : « On avait des plannings fixes, il n’y avait aucune adéquation entre le comportement client et notre planification »

Face à cette situation, Vanina Poirier a dû repenser entièrement l’organisation du service client, avec une approche progressive en quatre étapes stratégiques.

Étape 1 : Assurer l’accessibilité du service

La première priorité était d’améliorer drastiquement le taux de décroché, condition sine qua non d’une relation client de qualité.

La spécialisation des équipes

En seulement 15 jours, Vanina Poirier transforme un service client mutualisé en service spécialisé :

« Lorsque je suis arrivée, chaque conseiller avait plusieurs casquettes. J’avais la casquette du commercial quand un prospect m’appelait, puis je raccrochais et j’avais un client insatisfait, je devais faire preuve d’empathie… Tout le monde était en souffrance. »

Cette segmentation a rapidement porté ses fruits : le taux de décroché sur le pôle commercial est passé à 95% en quelques semaines. De plus, elle a contribué à améliorer le taux de conversion commercial, un indicateur business crucial pour l’entreprise.

La révolution des plannings

Le deuxième volet concernait la planification des équipes. « On avait des plannings fixes. Quand j’arrivais au boulot le lundi, tout le monde était là. Le mercredi après-midi, il n’y avait personne, le vendredi après-midi, il n’y avait personne… mais le mardi, il y avait tout le monde alors qu’on n’avait pas d’activité. »

Vanina Poirier a initié une démarche de co-construction avec les équipes pour faire évoluer les plannings fixes vers des plannings variables, adaptés aux comportements des clients, notamment avec l’évolution des habitudes liées au smartphone : « On appelait entre 7h et 9h, entre midi et 14h, à partir de 18h… et nos horaires ne correspondaient pas. »

Malgré des réticences initiales, cette transformation a été menée avec succès grâce à des compromis et à l’implication des collaborateurs dans la définition des nouvelles règles de planification.

La mise en place d’un processus de prévision

« On n’avait pas de prévision et pas de planification », souligne Vanina Poirier. Elle a donc mis en place un processus de prévision complet, qui a nécessité environ six mois pour atteindre un niveau de précision satisfaisant (écart de ±10% entre prévisions et réalité, contre 300% au départ).

Cette étape a permis d’atteindre des résultats concrets : aujourd’hui, le taux de décroché atteint 95% au pôle commercial et 85% au pôle service client.

Étape 2 : Professionnaliser l’accompagnement client

Une fois l’accessibilité améliorée, Vanina Poirier s’est attaquée à la qualité du service rendu et à la professionnalisation des équipes.

Refonte complète des process

« Ça nous a pris un an et demi pour pouvoir réconcilier tout le monde », se souvient Vanina Poirier. Les process du service client étaient auparavant élaborés de manière isolée, sans concertation avec les autres départements.

La nouvelle approche a impliqué toutes les parties prenantes : « Autour de la table, il devrait y avoir le réseau, le marketing, le service client… Un process, c’est le process du parcours client. »

Aujourd’hui, O2 Care Services dispose de 166 processus, tous validés par l’ensemble des parties prenantes et régulièrement mis à jour.

Mise en place d’une ingénierie de formation

« Chez O2, on rentrait, on avait une formation initiale, et 10 ans plus tard, on avait toujours que la formation initiale », constate Vanina Poirier. Elle a donc développé un système complet de formation continue pour assurer le développement des compétences.

Création d’un système d’évaluation qualité

L’absence d’évaluateurs qualité et de grilles d’évaluation a également été comblée, permettant désormais un suivi rigoureux de la qualité du service rendu.

Étape 3 : Développer une culture client

Pour Vanina Poirier, la véritable transformation ne pouvait s’opérer sans un changement culturel profond. Cette étape a consisté à définir une politique client claire et à la décliner opérationnellement.

Élaboration d’une politique client

O2 Care Services a formalisé une politique client articulée autour de quatre piliers :

1. Je reconnais et considère mon client
2. Je lui apporte de l’attention
3. Je donne confiance
4. Je libère le client des contraintes

Création des signatures de service

« On a travaillé sur ce qu’on appelle les signatures de service, et là on a passé un moment merveilleux », raconte Vanina Poirier. Ces signatures ont été élaborées avec l’ensemble des conseillers, en se basant sur les personas clients identifiés.

Par exemple, pour « Monsieur Henri, 85 ans, qui attend une intervenante tous les mercredis » ou « Méane et Harry, nos VIP qui ont des exigences plus, plus, plus », les équipes ont défini comment traiter leurs demandes en tenant compte de leurs attentes, de leurs irritants et de leurs émotions.

Mise en place du Guide des Attentes Clients

Ce travail a donné naissance au Guide des Attentes Clients, qui permet d’évaluer l’expérience client selon les quatre piliers de la politique client. « Tous les mois, on pilote véritablement les quatre briques de notre politique client, et ça nous permet de mettre en place les actions correctives », explique Vanina Poirier.

Étape 4 : Personnaliser la relation client

La dernière étape de la transformation a consisté à personnaliser davantage la relation client en traitant les demandes de bout en bout.

Création d’un back-office spécialisé

« On a créé un niveau 2 que j’ai appelé le back-office », explique Vanina Poirier. Ce service est dédié aux « moments de vérité » comme les sinistres, les remplacements ou la facturation, qui peuvent être des motifs de résiliation s’ils sont mal gérés.

Déploiement d’outils omnicanaux

L’entreprise a également investi dans une plateforme omnicanale intégrant mail, chat, SMS et voix, permettant de suivre plus efficacement les interactions clients. Cette modernisation a remplacé un système de téléphonie obsolète où « les appels arrivaient sur tous les postes et décrochait qui voulait. »

Mise en place de la satisfaction post-contact

L’intégration d’enquêtes de satisfaction post-contact (CSAT) a permis d’obtenir un feedback direct des clients. « Aujourd’hui, on est à 4,5/5 en ce qui concerne le service client », se réjouit Vanina Poirier.

Ce dispositif est devenu un puissant outil de motivation pour les équipes : « Tous les jours, on met les verbatim positifs avec en face le nom de chaque conseiller, et tous les jours, ils se disent ‘Ah tiens, Madame Untel que j’ai eu hier, elle m’a dit que j’étais très professionnelle, très sérieuse.' »

Le projet PARKOURS : associer expérience client et expérience collaborateur

L’ultime étape de cette transformation, actuellement en cours, est le projet PARKOURS (avec un K), acronyme faisant référence au yamakasi, une discipline sportive consistant à franchir les obstacles d’un parcours en gardant l’équilibre.

L’équilibre des attentions

Ce projet repose sur l’équilibre entre parcours client et parcours collaborateur. « On a mis en place une politique collaborateur vraiment en miroir à la politique client », explique Vanina Poirier. Cette politique s’articule autour de quatre piliers similaires à ceux de la politique client :

1. Valoriser la contribution à l’entreprise
2. Donner confiance
3. Apporter de l’attention
4. Faciliter la vie

Un parcours collaborateur en 17 étapes

Après avoir interrogé un tiers des conseillers ainsi que toutes les parties prenantes (RH, recrutement, QVT), O2 Care Services a modélisé un parcours collaborateur en 17 étapes, permettant de suivre pas à pas l’évolution du collaborateur, tout comme on le fait pour le client.

Un dispositif d’amélioration continue

Le cœur du projet PARKOURS est un dispositif permettant aux collaborateurs de faire des remontées et des propositions sur les attentes et irritants, tant sur le parcours client que sur le parcours collaborateur.

« On leur met à disposition un formulaire intégré à notre base de connaissance. À travers ce formulaire, ils notent quelle est l’attente, quel est l’irritant, ce qu’ils proposent », détaille Vanina Poirier.

Une chargée d’amélioration continue (nouveau poste créé) cote chaque idée selon des critères précis (lien avec les parcours, effort nécessaire, caractère innovant, impact sur la satisfaction) et les présente à un comité qualité qui décide de leur mise en œuvre.

Le résultat est impressionnant : « Les deux premières semaines, on a eu 170 propositions de la part de nos collaborateurs au service client. » De nombreuses actions ont déjà été déployées, certaines très simples mais auxquelles personne n’avait pensé.

Les facteurs clés de succès

Cette transformation globale repose sur plusieurs facteurs clés qui peuvent inspirer d’autres entreprises :

La co-construction avec les équipes

« La co-construction n’a pas de prix », affirme Vanina Poirier. « C’est beaucoup plus facile d’embarquer les équipes lorsque finalement il y a un consensus et que tous ensemble, on décide de ce que sera notre service, de ce que l’on veut apporter, plutôt que ce soit descendant. »

L’investissement dans les collaborateurs

Malgré les contraintes budgétaires, Vanina Poirier a fait le choix d’augmenter sa masse salariale « pour permettre aux équipes d’avoir de la formation, d’avoir des rituels managériaux, des ateliers, des réunions… leur apporter aussi du confort et la montée en compétence. »

Une approche progressive et pragmatique

La transformation s’est faite étape par étape, en commençant par les fondamentaux (accessibilité) avant d’aborder les aspects plus sophistiqués de l’expérience client.

Un équilibre entre attentes clients et bien-être des collaborateurs

Cette approche « miroir » entre politique client et politique collaborateur crée une dynamique vertueuse où l’amélioration de l’expérience collaborateur nourrit celle de l’expérience client, et vice-versa.

Résultats et reconnaissance

Les résultats de cette transformation sont éloquents :

• Taux de décroché passé de 60% à 95% pour le pôle commercial et 85% pour le service client
• Score de satisfaction client de 4,5/5
• O2 Care Services élue marque préférée des Français
• Deux palmes obtenues à l’Association Française de la Relation Client (AFRC) : palme du directeur client en 2021 et palme de l’expérience collaborateur en 2022

Conclusion : une transformation qui continue

Si Vanina Poirier peut être fière du chemin parcouru, elle souligne que cette transformation est un processus continu. Le projet PARKOURS illustre parfaitement cette philosophie d’amélioration permanente, où chaque collaborateur devient acteur du changement.

Comme elle le résume : « La culture client, c’est comme une plante, ce n’est pas parce que tu tires dessus qu’elle va grandir plus vite. » Cette patience et cette vision à long terme sont sans doute les clés d’une transformation durable de la relation client.

Marine Deck, experte relation client et expérience client, animatrice du podcast Le Client et fondatrice de Cx Advisor, leader d’opinion sur LinkedIn sur la thématique de l’expérience client en France, souligne l’exemplarité de cette démarche qui pourrait inspirer de nombreuses autres entreprises dans des secteurs variés.