Comment Scaler un service client : 3 stratégies gagnantes de Shine

Dans ce nouvel épisode du podcast « Le Client », Marine Deck, experte relation client et conférencière sur l’expérience client, animatrice du podcast Le Client et Fondatrice de Cx Advisor, s’entretient avec Marcus Lehembre, VP Customer Experience chez Shine. Cette néobanque pour professionnels, élue Service Client de l’Année 2024 dans la catégorie banque en ligne des entreprises, a su relever le défi du scaling de son service client tout en améliorant sa réactivité.

Comment passer de 30 à 300 collaborateurs tout en maintenant une qualité de service exceptionnelle ? Comment transformer son organisation pour absorber une croissance forte sans exploser ses coûts ? Plongée dans les coulisses d’une transformation organisationnelle réussie.

Le défi de la scalabilité dans un service client en forte croissance

Shine est un compte pro 100% en ligne conçu pour simplifier la vie des professionnels. Créée il y a quelques années avec une trentaine de collaborateurs, l’entreprise en compte aujourd’hui 300 et a été élue Service Client de l’Année 2024 dans la catégorie banque en ligne des entreprises.

Marcus Lehembre, qui a rejoint l’entreprise il y a 5 ans comme développeur informatique avant de prendre en charge les opérations puis la customer experience, a piloté cette transformation. « C’est un terme un peu très start-up », précise-t-il à propos de son titre, « mais mon rôle consiste à rayonner sur les autres équipes – produit, compliance, marketing – pour remettre le client au centre de toutes les démarches. »

Face à une croissance rapide, Shine a dû faire face à trois défis majeurs :

1. La scalabilité : Comment faire grandir l’équipe sans que cela soit proportionnel à l’acquisition de nouveaux clients
2. La réactivité : Comment rester toujours plus rapide dans les réponses aux clients
3. L’équilibre : Comment répartir efficacement la charge de travail entre les équipes

Stratégie #1 : Passer d’équipes spécialisées à des équipes multifonctionnelles

La première transformation majeure opérée par Shine a été le passage d’une organisation en silos vers des équipes multifonctionnelles.

L’organisation initiale et ses limites

Initialement, Shine fonctionnait avec :

• Un seul manager pour environ 15 personnes
• Des conseillers spécialisés par vertical ou secteur (sujets bancaires, problèmes administratifs, gestion de compte…)
• Une répartition déséquilibrée de la charge de travail entre ces différentes spécialités

Cette organisation posait plusieurs problèmes :

• Le manager était surchargé et ne pouvait pas suivre efficacement son équipe
• Les volumes de tickets étaient imprévisibles par spécialité, créant des déséquilibres constants
• Certaines équipes étaient débordées pendant que d’autres avaient moins de charge

La nouvelle organisation multifonctionnelle

Pour résoudre ces problèmes, Shine a opté pour :

• La création de plusieurs petites équipes de 7 à 8 conseillers (4 équipes actuellement)
• Des conseillers formés pour répondre à toutes les demandes, quel que soit le sujet
• Un socle commun de compétences permettant de traiter environ 90% des demandes
• Le maintien d’un système d’expertise pour les 10% de questions les plus complexes

« On a voulu créer des équipes multifonctionnelles pour éviter d’avoir des équipes spécialisées par thématique, pour que ce soit plus facile derrière pour absorber les flux, » explique Marcus Lehembre.

Cette transformation n’a pas été décidée à la légère. Marcus s’est rapproché d’autres directeurs de service client en start-up pour comprendre leurs approches et a constaté que « pour beaucoup, nous avons les mêmes enjeux, et c’est dommage de ne pas en discuter. »

Formation continue et base de connaissances

Pour permettre cette polyvalence, Shine a mis en place :

• Une formation continue des équipes pour élargir leur champ de compétences
• Une base de connaissances interne alimentée en permanence
• Une équipe dédiée (Global Operations) chargée de maintenir cette base de connaissances

« On a une personne dédiée à construire et à maintenir toute cette base de connaissances pour permettre d’arriver à avoir une équipe multifonctionnelle qui soit la plus efficiente possible, » précise Marcus.

Stratégie #2 : Remplacer le « picking » par un système d’attribution automatique

Le deuxième changement majeur a concerné la façon dont les demandes des clients sont attribuées aux conseillers.

Les limites du système de « picking »

Auparavant, Shine fonctionnait avec un système de « picking » :

• Les conseillers allaient chercher eux-mêmes les tickets dans une boîte commune
• Cela créait des déséquilibres, certains prenant plus de tickets que d’autres
• Les tickets les plus simples étaient privilégiés
• Beaucoup de tickets restaient non traités en fin de journée

« Dans notre ancienne organisation, l’agent du service client allait vraiment chercher son ticket. Ça créait un déséquilibre parce qu’il y en avait qui allaient en chercher plus et il y avait aussi une sélection des tickets en fonction du sujet ou du niveau de complexité, » décrit Marcus.

Le « Round Robin » ou système de tourniquet

Pour résoudre ce problème, Shine a mis en place un système appelé « Round Robin » (traduit par « tourniquet » par leur outil Intercom) :

• Les demandes sont réparties automatiquement et uniformément entre les équipes
• Chaque équipe a des créneaux dédiés (matin et après-midi)
• Deux personnes de chaque équipe sont désignées par créneau pour répondre immédiatement aux messages arrivant dans l’équipe
• Les conseillers reçoivent les tickets directement dans leur boîte personnelle, sans avoir à les piocher

Ce système permet :

• Une répartition équitable de la charge de travail
• Une concentration totale sur les tickets à traiter pendant les créneaux dédiés
• D’éviter la sélection des tickets par facilité ou préférence
• De terminer la journée avec une inbox vide

Il existe une multitude d’autres outils dédiés au pilotage de votre relation client. Ils sont tous référencés et disponibles sur CX Advisor. 

Stratégie #3 : Mettre en place des SLA avec priorisation par le client

La troisième innovation majeure de Shine a été l’instauration d’un système de Service Level Agreements (SLA) où le client lui-même choisit la priorité de sa demande.

Des objectifs de temps de réponse ambitieux

Shine s’est fixé des SLA internes exigeants :

• 3 minutes sur les demandes prioritaires
• 1 heure sur les demandes non prioritaires

Ce qui est particulièrement innovant, c’est de laisser le client décider lui-même si sa demande est prioritaire ou non.

« Moi ce que je trouve drôle, c’est que ce sont les clients qui choisissent finalement si c’est une demande prioritaire ou pas, et je trouve ça hyper responsabilisant, » remarque Marine Deck.

Une crainte initiale qui s’est avérée infondée

Face à cette approche, l’équipe de Shine avait initialement des réserves :

• Crainte que tous les clients classent leurs demandes comme prioritaires
• Hésitation entre une priorisation par sujet (définie par l’entreprise) ou laissée au choix du client

Contre toute attente, les résultats ont été surprenants : seulement 5% des clients choisissent l’option « demande prioritaire ».

« Le taux est assez surprenant. On a seulement 5% des clients qui choisissent ‘j’ai une demande prioritaire’. C’était une belle surprise quand on s’en est aperçu, on s’est même demandé s’il n’y avait pas un problème parce que c’était assez bas, » confie Marcus.

Transparence des délais de réponse

Pour renforcer ce système, Shine a fait le choix d’afficher les temps de réponse estimés :

• Pour une demande prioritaire : réponse annoncée dans les 15 minutes (bien que l’objectif interne soit de 3 minutes)
• Pour une demande non prioritaire : réponse annoncée sous quelques heures

Cette transparence permet de gérer les attentes des clients tout en se laissant une marge de manœuvre pour dépasser positivement ces attentes.

Les résultats concrets de cette transformation

Les changements opérés par Shine ont produit des résultats mesurables et significatifs :

Du côté des clients

• Une réactivité multipliée par 4 sans augmentation proportionnelle du nombre de collaborateurs
• Moins de friction grâce à la possibilité de choisir la priorité de sa demande
• Un service 7j/7 grâce à la nouvelle organisation en équipes
• Des boîtes communes toujours à zéro en fin de journée

Du côté des collaborateurs

• Une meilleure répartition de la charge entre les équipes
• Plus de sérénité avec des inboxes qui se vident chaque jour
• Une polyvalence accrue qui enrichit le travail
• Une amélioration de l’efficacité mesurée par le nombre de conversations par agent par jour

« Cette organisation n’a pas réduit une mesure qu’on suit beaucoup, qui est le nombre de conversations par agent par jour. C’est une mesure qui est, à mes yeux, très importante puisqu’elle permet vraiment de prévoir le nombre d’agents dont tu vas avoir besoin, » précise Marcus.

Les indicateurs clés pour piloter un service client scalable

Pour gérer efficacement cette transformation et continuer à suivre les performances, Shine s’appuie sur plusieurs indicateurs clés :

Le taux de contact

« Le taux de contact est une mesure qui permet de mesurer le nombre de conversations entrantes par client actif, » explique Marcus. Chez Shine, ce taux est d’environ 15% des utilisateurs actifs qui contactent le service client.

Ce taux est essentiel pour :

• Anticiper les besoins en personnel
• Comprendre l’impact des améliorations de produit
• Projeter les ressources nécessaires lors de la croissance

Le nombre de conversations par agent par jour

Cet indicateur permet de :

• Mesurer l’efficacité des équipes
• Prévoir les recrutements nécessaires
• S’assurer que les changements organisationnels n’impactent pas négativement la productivité

La qualité des messages reçus

Au-delà des chiffres bruts, Shine analyse également la nature des demandes :

• Quelles sont les questions qui pourraient être évitées par une amélioration du produit ?
• Quelles sont les réponses que les clients pourraient trouver en autonomie ?

« Pour réussir à te dire si c’est un bon ou un mauvais taux de contact, il faut savoir quelle est la qualité finalement des messages que tu reçois. Est-ce que ce sont des messages qui pourraient être évités si ton produit était optimisé ? Ou est-ce que ce sont des questions auxquelles le client pourrait trouver la réponse en autonomie sur ton site ? » analyse Marcus.

L’équilibre entre canaux écrits et téléphoniques

La transformation ne s’est pas limitée aux canaux écrits. Shine a également repensé son approche du canal téléphonique.

Une spécialisation par canal plutôt que par thématique

Initialement, Shine fonctionnait principalement avec un système de prise de rendez-vous téléphoniques. L’entreprise a réalisé que :

• Répondre à l’écrit et au téléphone sont deux métiers différents
• Il est difficile pour un même conseiller de jongler entre ces deux canaux
• Les compétences requises ne sont pas les mêmes

« Ce n’est pas le même métier de prendre des appels entrants que de répondre à un client par mail. Tu peux très difficilement lier les deux. Si on te rajoute deux tâches, donc tu as à la fois l’écrit et en plus le téléphone, en fait il n’y a aucun moment où tu peux assurer le suivi de tes clients, » explique Marcus.

Une nouvelle équipe dédiée aux appels entrants

Face à ce constat, Shine a créé une équipe spécialisée pour les appels entrants. Ce canal est accessible :

• À tous les prospects depuis le site internet pour l’avant-vente
• À tous les clients via le centre d’aide, avec une mise en avant plus importante pour les clients sur des abonnements professionnels et business

Ce choix stratégique permet de maintenir la qualité de service sur les deux canaux sans compromettre l’efficacité des équipes.

Les défis actuels et futurs de Shine

Malgré cette transformation réussie, Shine fait face à de nouveaux défis :

Comprendre les besoins de clients plus diversifiés

« Notre cible de clients évolue. Au départ, on s’occupait beaucoup des indépendants, et aujourd’hui on va plus sur les entreprises qui ont plusieurs salariés, » constate Marcus.

Cette diversification des clients implique :

• Des besoins d’accompagnement différents
• Des attentes en matière de suivi plus personnalisées
• La nécessité d’adapter l’offre de service

Mieux communiquer sur les valeurs du service client

Un autre défi de taille est de faire connaître aux clients les efforts déployés en matière de service client :

• L’organisation en petites équipes pour une relation plus humaine
• La présence 7j/7 avec une forte réactivité
• L’internalisation des équipes basées en France

« On a mis en place beaucoup de choses, notamment ces petites équipes. Un client va se retrouver dans une équipe de 7 à 8 conseillers et n’ira pas sur une autre équipe. Ça permet une relation humaine plus proche que de se dire ‘OK, j’ai rejoint un service en ligne, mais il y a peut-être 300 conseillers qui vont traiter ma demande’, » explique Marcus.

5 conseils pour scaler efficacement un service client

À partir de l’expérience de Shine, voici cinq conseils pratiques pour les entreprises qui cherchent à faire évoluer leur service client face à une croissance rapide :

1. Mesurer pour anticiper

Mettez en place des indicateurs pertinents (taux de contact, conversations par agent) qui vous permettront d’anticiper vos besoins en ressources humaines plutôt que de subir la croissance.

« Ces mesures permettent vraiment de prévoir le nombre d’agents dont tu vas avoir besoin, de prévoir aussi ta projection par exemple si dans un an tu décides d’augmenter de tant ton nombre de clients, » conseille Marcus.

2. S’inspirer des meilleures pratiques externes

Ne restez pas isolé et allez voir ce qui se fait ailleurs, notamment dans des entreprises qui ont déjà traversé les défis que vous rencontrez.

« Je pense qu’on n’est pas là pour réinventer la roue et c’est important de se renseigner auprès d’autres experts, d’autres personnes qui ont déjà opéré des transformations comme ça, » partage Marcus.

C’est aussi la vocation de ce podcast. Donc, n’hésitez pas à chercher du contenu sur l’amélioration de l’expérience client sur les plateformes d’écoute et youtube. 

3. Impliquer les équipes dans la transformation

Pour qu’une réorganisation fonctionne, les équipes doivent en comprendre le sens et y adhérer. Expliquez le « pourquoi » et montrez comment les changements répondront aussi à leurs frustrations.

« On a beaucoup communiqué avec les équipes. On a surtout expliqué pourquoi on le faisait. Notre rôle, c’est d’accompagner le client, de lui offrir la meilleure expérience possible, et pour lui offrir cette expérience, il fallait qu’on soit plus réactif, » explique Marcus.

4. Penser l’organisation pour l’équilibre des charges

Privilégiez des structures qui permettent une répartition équilibrée du travail plutôt que des silos qui créeront inévitablement des déséquilibres.

« La charge entre ces différentes verticales était mal répartie et elle était mal répartie mais on n’aurait pas pu se dire ‘on va recruter plus dans une verticale qu’une autre’ ; en fait, ils ne sont pas prévisibles ces volumes, » partage Marcus.

5. Responsabiliser le client plutôt que de décider à sa place

Faites confiance à vos clients pour définir leurs propres besoins plutôt que de présupposer ce qui est important pour eux.

« Ce sont les clients qui choisissent finalement si c’est une demande prioritaire ou pas… On a mis en place ça, le taux est assez surprenant, on a seulement 5% des clients qui choisissent ‘j’ai une demande prioritaire’, » conclut Marcus.

Conclusion : La transformation au service de l’expérience client

L’expérience de Shine démontre qu’il est possible de concilier croissance rapide et excellence de service client. En repensant fondamentalement son organisation, ses processus d’attribution des tickets et sa gestion des priorités, l’entreprise a non seulement amélioré l’expérience de ses clients mais aussi celle de ses collaborateurs.

Cette transformation a contribué à la reconnaissance de Shine comme Service Client de l’Année 2024 dans la catégorie banque en ligne des entreprises. Un succès qui repose moins sur des technologies sophistiquées que sur une réflexion profonde autour de l’organisation du travail et des processus.

Comme le résume Marcus Lehembre : « Notre réactivité a été divisée par 4 en changeant justement cette organisation, sans augmenter le nombre de collaborateurs par demande. » Une illustration parfaite de ce que peut apporter une transformation organisationnelle bien pensée et exécutée.

À propos de Marine Deck

Marine Deck est experte relation client et expérience client, animatrice du podcast Le Client et Fondatrice de Cx Advisor. Elle est leader d’opinion sur LinkedIn sur la thématique de l’expérience client en France. À travers son podcast « Le Client« , elle explore les meilleures stratégies et pratiques pour transformer chaque interaction client en une réussite.